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中联重科“静气”发展 打造行业标杆企业

这是中联打造行业标杆的一个缩影。记者了解到，在最近于上海举办的亚洲地区工程机械顶级展会——上海宝马展上，中联重科参展的主导产品中，每个系列几乎都有代表全球行业最高水准的“世界之最”产品。而这些，外界知之甚少。 外界知之更少的是这家世界级企业的创业发展史。

20年前，中联重科的前身——建设部长沙建设机械研究院，正处在计划经济与市场经济的夹缝中，步履维艰地维持生存。“必须改变这种全部依靠国家计划、纯粹依靠出卖图纸为生的状况!”1992年，刚刚就任研究院副院长的詹纯新提出创办公司，以便让研究院的研究成果快速得到转化。这一提议立即得到院领导的认同。不久，詹纯新就带领他的7名同事，借款50万元创立了院办企业中联重科。

创业之初，中联并未直接生产产品，而是采取外协、外购的方式组织零部件，最后在200多平方米的小作坊里完成组装。

市场很快就给詹纯新和他的战友以丰厚的回报。1993年，中联开发的混凝土输送泵一下子就卖出10台，获得纯利润200多万元。由于实现了科研与市场的无缝对接，为成果转化搭建了一座产业的桥梁，研究院多年积累的科研优势和人才优势迅速得以释放。财富因此亦像滚雪球一样越来越大：1994年中联实现利润1300万;1995年，利润过3000万;1996年，利润过5000万。

从1994开始，中联重科逐步将研究院的相关研究所整合划归公司管理，使这些研究所成为公司下属各相应子公司的科研开发中心。然而，最初设想的中联重科完全市场化运作、研究院按照事业单位运行的“一院两制”模式逐渐凸显弊端，老习气在新生的中联重科蔓延开来。

1997年，党的十五大报告要“使企业成为科研开发和投入的主体”的宣示深深刺激了刚当上建机院院长不久的詹纯新，也更加坚定了他做强做大中联重科的决心。自此，公司内部实施改制计划，在坚持国有控股基础上，全体职工出资入股。到1999年，中联重科全面完成对中联公司的产权结构改革，将其改制为股份制科技型企业，并相继在A股市场和香港H股市场上市融资。

进入资本市场的中联重科，发展更是如虎添翼。从2003年开始，中联先后并购了9家企业。用詹纯新的话说，就是既做好了“加法”——融合新并购企业，扩大企业规模，完善业务结构;也做好了“乘法”——通过机制、文化、管理的输入，实现被并购企业效益的成倍增长。2003年收购的浦沅集团，如今是中联重科旗下第二大事业部，2011年它创造的收入和净利润分别是2003年的10倍和193倍。

2006年，中联重科成功引入了联想控股旗下的弘毅投资作为战略投资者，使股权实现了多元化;曾经的大股东建设机械研究院，也被中联收入囊中并实现了整体上市，彻底告别旧体制。中联重科由此成为一家没有母公司的公众公司。目前，中联重科股权结构为：湖南省国资委持16.19%，弘毅投资持6.91%股份，管理层和骨干员工持7.22%股份，其余部分为中小股东持有。

体制的变迁，拓宽了中联重科的国际化视野，加速了中联重科国际化步伐。詹纯新曾铿锵有力地告诉他的员工：中联不应在中国争地位，中联要在国际舞台上为中国争地位!

2008年，中联重科成功并购全球第三大混凝土机械制造商意大利CIFA公司，在现代工业发祥地的欧洲建立了自己的桥头堡，实现了跨国运营。

2012年7月，国际标准化组织起重机技术委员会(简称“ISO/TC96)秘书处落户中联重科，这是中国装备制造行业的第一个ISO秘书处。将这一成立于1961年的国际标准化组织秘书处从工业革命发源地英国迁往中国，无疑彰显了中联重科在全球工程机械行业上的主导地位。

从科研院所走出，到股份制改造、重组并购、全球化经营，中联重科的每一步都与中国经济改革的大势节拍一致，从而使中联在短短20年发生了美丽“蝶变”：改革之前，研究院每天收入1万元，现在的中联每天收入近3亿元。现在的中联让1992年时长沙建机院拥有的国有资产增加了近800倍。从成立时起，中联重科的年均复合增长率超过60%，是行业增速的2.5倍。

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