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知识管理的战略思维

“我是谁？”、“我将是谁？”、“我究竟应该是谁？油压夹头”――德鲁克喜欢用一种生命终极式的追问来探求企业对自身的认知。许多企业花费数年才找到问题的答案，而有些企业则永远处于懵懵懂懂中，不明白自己到底追求的是什么。

对于企业发展战略，德鲁克教给了我们自省的方法。对于知识管理，德鲁克的方法同样适用，但是很少有人用起，却常常会陷入“知识管理怎么做？”中而无法自拔。

所以，企业也可以先问自己三个有关知识管理的基本问题――“我们认为我们现在知道什么？”、“我们现在实际上知道什么？”、“我们应当知道什么？”。虽然问题简单，但回答问题的过程并没那么容易，“不知己已知”的现象并不在少数。惠普公司前总经理L．普拉特曾经说过“如果惠普公司熟知惠普的所知，惠普会获得三倍的利润”，这句话表达了许多公司经理们关于知识潜在价值的共同信念，但同时也透露出在“我们现在实际上知道什么？”问题上的无可奈何。

不过，我们也会发现可口可乐公司凭借配方、全球化渠道策略、品牌塑造的营销方法而遍布全球；丰田 则有JIT 实时生产及存货实施流程、品管制度、看板系统等看家法宝；埃森哲依靠咨询方法论、最佳实践库、行业解决方案、产业分析数据等成为最有组织智慧的咨询公司。看起来这些企业很知道自己知道什么，也很擅长于利用自己所知道的，那么他们有什么诀窍呢？

事实上，不管是可口可乐公司的配方、丰田的看板系统还是埃森哲的最佳实践库，都属于企业特定的一种知识资本，它们和有形资产的最大差别就是――越被利用就越增值，不用才会贬值。但如何识别什么是对企业最重要的知识资本，这对企业实施知识管理而言很重要。要实现这一点，首先还得去分析企业的竞争策略是什么，明晰企业究竟想追求什么样的竞争优势。

在这方面，管理专家瑟西和威瑟玛提出的“竞争优势”学说得到了普遍认同，他们认为有三类创造竞争优势的方式：一是运作优化，通常在产品质量、价格与购买便利上具有优势，其核心是高产能导向的“成本优势”；二是产品领先，企业通常可以第一个将产品投放到未知的市场上，其核心在于高创新导向的“产品差异”；三是客户关系，企业与客户建立牢固的关系，其核心在于服务、情感导向的“品牌忠诚”。

大凡企业竞争策略正是基于这三个竞争优势的建立，不同的企业会采取不同的策略组合。比如，埃森哲追求的第一优势在于“品牌忠诚”，因此专业研究、管理论坛等手段就被用来去塑造埃森哲高端形象，同时通过标准化的方法论和最佳实践的传递，使埃森哲顾问的学习成本降低，也可以取得“成本优势”。而丰田、IBM等公司则有所不同，建立在持续创新、快速创新机制上的“产品差异”对它们来说可能是更重要的竞争优势。

你还可以看到，竞争策略的不同选择会导致知识管理策略的不同侧重，强调“成本优势”的企业在知识管理方面更关注流程、制度、手册等组织资本的积累和标准化传递；而强调“产品差异”的企业则更重视内部知识协作和创新环境的塑造、员工个体创造性能力的发挥，人力资本成为更重要的策略关注点；那些努力培育“品牌忠诚”的企业则会把更多心思放在关系资本上，如何更好地获取客户知识、理解客户需求偏好、调动企业知识解决客户问题等成为知识管理的重要切入点。

如果你仔细观察，会发现一种有意思的现象，越是信息不对称的产品或服务，在其竞争策略或价值主张中通常越强调“品牌忠诚”，而越是信息透明的产品或服务，则更需要具备成本优势或产品差异性。这并不是刻意为之，而是客户和市场选择的自然结果。这种现象可以用纳尔森的一个著名论断加以解释，纳尔森根据消费者在购买前后拥有信息的不同将产品或服务分为三类：一是搜寻品（Search Goods），消费者购买之前对产品的特性有较充分的信息，但要在多样化的产品之间进行质量和价格的选择，为此必须花费一定的时间和金钱用于相关信息的搜寻，比如土豆、西瓜等食用品；二是体验品（Experience Goods），在消费之后才能确定其质量的产品或服务，比如家电产品、药品、汽车等；三是信任品（Credence Goods），即使在消费之后通常也很难鉴别其质量，有时需要借助专门的技术标准或专家予以评估的产品，如保险、咨询、医疗服务等。

随着产品特征逐渐从较强的搜寻特征向体验特征以及信任特征过渡，消费者对产品的评价由易变难，选择标准也相应变化，这就直接影响而且需要另外设计通讯适配器了企业在“成本优势”、“产品差异”以及“品牌忠诚”上的选择方向，进而也导致了企业知识管理策略的不同特点。

所以，知识管理看起来和企业竞争策略离得挺远，但如果企业很善于多问自己几个为什么而去追根溯源，比如：我的产品和服务是什么？它们有什么样的特点？我应该追求什么样的竞争优势？为追求这样的竞争优势我应该有哪些关键的知识资本？对关键的知识资本我应该采取什么样的知识管理策略？

西门子公司最早采用了一套系统地进行“知识规划”的方法论：知识战略流程 (Knowledge Strategy Process)方法，简称KSP 方法。知识战略流程 (KSP) 是基于组织的业务战略，通过系统梳理组织战略级的知识领域，分析关键知识领域状态，找出相应提升行动计划，从而支撑业务发展的一整套“知识规划”的方法、流程及工具。

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知识状态的三维描述K-ModelKSP 方法中，一个重要的模型是知识状态的三维描述K-Model。虽然衡量知识状态有许多的维度，但是最具有指导意义的三个维度如下图所示：

- 掌握度（Proficiency）：是指组织对该知识的最高掌握水平。我们需要培养出能够应用知识并付诸于行动的有能力的员工，因此提升专业精通程度是知识管理的目标之一。

- 扩散度（Diffusion）：是指组织需要应用该知识的人中大多数人对该知识的掌握水平。将知识传播到需要它们人的手中是保障业务成功的关键因素。

- 编码度（Codification）是用来衡量知识显性化的程度。知识的显性化是指对平时的经验、感或动态疲劳实验的进程中受、领悟等进行总结和归纳，总结和归纳的结果通过文字、音像、等形式记载下来的过程。

KSP 实施六步骤

使用 KSP 方法进行知识规划时，具体包括如下六个步骤：

步骤1：确定业务环境与挑战

第一步首先选定需要分析的业务范围，明晰该业务背景、环境、战略及挑战等。KSP可以从组织不同的角度来切入，在实践操作中，我们可以选择公司、业务单元、部门、流程、产品，甚至实践社区等不同层面来产生知识的策略。

该步骤中，需要与公司高层进行充分地沟通，设定好业务环境的边界，同时为后面KPI的选择打好基础。需要说明的是，当一个组织整体战略不清晰的时候，后面的步骤很难操作。如果一个企业自己的方向还不够确定，其它的分析无疑是空中楼阁。这一步也可以与情景规划Scenario Planning 方法结合，以更好地理解组织未来的趋势及发展。

步骤2：识别知识领域

在解读组织业务环境的基础之上，充打蛋器分了解组织的战略和业务运作模型，并据此来识别知识领域。所谓的知识领域（Knowledge Area）系指某专业领域内所有经验、理论、方法论的知识组群，它是能够让人们回答诸如“我知道生产线如何工作”、“我知道如何达到欧洲销售的目标”等问题的经验和Know-how。

在这一步骤，我们使用多种技术来识别知识领域，例如脑图Mind-mapping、卡片分类Card Sorting、头脑风暴Brainstorming、分组技术Cluster-techniques 等。

步骤 3：确定关键绩效指标

这一步骤中需要识别相关的KPI。KPI 与所选的分析角度及层面有关，建议使用组织正在采用的KPI。一般来说， KPI 不要仅仅局限于财务指标上，可以参考类似平衡记分卡BSC或EFQM 模型等。例如客户满意度、市场份额、品牌形象、新产品开发周期、员工满意度等。

该步骤中还需要收集当前KPI 的真实数据及绩效，同时明确未来预期提升的目标。有时会将步骤3 与步骤2 综合起来考虑，迭代重复，以期达到最优。

步骤 4：给知识领域打分

接着我们需要结合组织的KPI，找出其中最需要关注的知识领域。所以我们必须分析各个知识领域对企业当前的影响度是怎么样的，另外需要关注它们对企业未来的影响度是怎么样的。

首先在时间坐标选择上要达成一致，未来是指1、2、3 年后还是更长的时间。再根据二维分析矩阵找出关键的知识领域（如上图中的右上象限里筛选出的关键知识K1、K2 及左上象限中的前瞻知识K3），这些知识领域既是对当前影响非常大，同时也是对未来影响非常大。所以是最需要关注的内容。

步骤 5：知识状态PDC 分析

将选出的最需要关注的知识领域（例如上图中的关键知识K1、K2、K3）按照掌握度（Proficiency）、编码度（Codification）、扩散度（Diffusion）进行详细分析。

我们要组织企业的中高管理层及骨干员工，一起通过研讨、问卷等形式对筛选的最需要关注的知识领域进行打分评估，看看企业目前各个关键知识的掌握度P、编码度C、扩散度D 得分是多少，为了实现战略目标，这些关键知识未来需要的掌握度P、编码度C、扩散度D 又分别是多少。

做完上述PCD 的分析，我们就知道组织内这些知识领域的状况。我们可能发现有些重要知识的掌握度很低（例如K3 知识），有些重要知识的扩散度很低（例如K2 知识），有些重要知识的编码度很低（例如K1 知识）。

步骤 6：制定行动计划 Formulate KM action plan

最后我们将根据上面分析的结果提出具体的建议行动(Action)。例如对于K3 知识领域，我们是否期望未来要通过努力来提高其掌握度？目前K3 掌握度的水平基本上为零，未来的期望要做到专家的级别。怎么才能实现这个跨越？于是我需要设计一些行动计划(Action)。例如可以通过引入外来“空降兵”的方式使得K3 掌握度P 值提升，也可以通过收因此购兼并某家公司的方式使得K3 掌握度P 值提升，也可以通过加强自身学习及研发创新方面的投入来提升K3 掌握度P 值。对K3 编码度C、扩散度D 的分析同理可以进行。这样经过分析设计出来的行动计划才是有针对性的，才是实实在在的可以执行的。

通过 KSP，我们以知识的角度重新审视及诊断组织的发展战略，透过Workshop 进行知识目录分析，协助研究企业内部的知识断层，并且建立了知识管理的行动方案。结果表明，制定的知识管理行动计划，许多其实正好是业务部门年度工作计划的一部分。殊路同归，这样就保证了知识管理与业务无间地融合在一起。(end)

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